Cette section regroupe une variété d'exemples de l'application de certaines méthodes innovatrices en matière de gestion d'effectifs et en particulier du management des âges. Ces témoignages différent à la fois dans le secteur d'activité qu'ils représentent et dans leur région géographique de développement.
(les documents accessibles sur le net sont disponibles sous réserve de non changement d'adresse web)
Répertoire français
(par secteur d'activité)
Répertoire international
(par secteur d'activité)
Prévenir, gérer et suivre les risques professionnels 
Comment prévenir, gérer et suivre les accidents de travail et les risques professionnels de ses salariés ? Le groupe Onet a trouvé la solution grâce à un prologiciel. Interventions en milieu nucléaire, décontamination chimique, déflocage de l'amiante, traitement des déchets... les spécialités du groupe Onet exposent ses salariés à des risques professionnels certains.
Pour optimiser sa politique de prévention, le groupe qui compte 300 agences de proximité s'est équipé d'une nouvelle solution informatique centralisée. Cette solution doit permettre de gérer les accidents de travail, les maladies professionnelles, les expositions aux risques ionisants, chimiques, sonores, vibratoires ou liés à l'amiante.
Pour Laurence Acerbo, directrice qualité et développement durable du groupe, " ce prologiciel permet de dégager du temps administratif pour nous consacrer de manière plus concrète à une prévention ciblée grâce à des informations plus précises et immédiatement disponibles."

Source : Entreprise & Carrières
Transmettre des savoir-faire stratégiques 
Spécialisée dans la fabrication de mobilier de jardin haut de gamme, une entreprise de 70 salariés est confronté au prochain départ à la retraite d'un chef d'atelier. Or, celui-ci est le seul à détenir les savoirs nécessaires pour fabriquer des nouveaux produits. Vieillissement du personnel, déclin du mobilier de jardin, nouveaux positionnements, climat social tendu... cette entreprise est confrontée à de nombreux défis.
Or, dans deux ans, un des chefs d'atelier va prendre sa retraite. Et il est le seul à détenir les connaissances et les savoirs-faire nécessaires à la fabrication des nouveaux produits. L' entreprise veut transférer ces savoirs et ces compétences à des salariés volontaires.
Elle confie à un groupe projet la tâche de réfléchir aux moyens à mettre en œuvre pour favoriser le transfert de savoirs entre le chef d’atelier et les régleurs volontaires qui restent à identifier. Le groupe projet rédige une charte d’engagement qui précise les enjeux et les modalités de fonctionnement du processus de transfert, ainsi que les engagements de l’entreprise et le rôle des différents acteurs (“transférants”, bénéficiaires du transfert, encadrants de proximité…).
Trois mois après la construction du groupe de bénéficiaires, la participation active des membres du comité de direction à la conception de la démarche a permis d’engager en douceur une transformation des pratiques de management dans cette entreprise et d'avoir un climat social plus serein.

Source : Anact
BMW anticipe le vieillissement démographique 
Dans une de ses usines de montage, BMW a simulé la structure d'âge qu'aura son personnel en 2017 afin de se préparer au vieillissement du personnel et préserver sa compétitivité. 47 ans. Ce sera l'âge moyen des salariés du groupe automobile allemand contre 40 ans actuellement. Pour anticiper ce vieillissement, BMW a lancé une expérience pilote: rassembler dans une de ses usines une équipe de travailleurs, dont l’âge moyen correspond exactement à celui qu’aura notre personnel dans dix ans.
Les conditions de travail ont été adaptés, les heures de travail amenagés de façon très souples... " mais ils sont soumis aux mêmes obligations de rendement que les autres collègues », insiste le porte-parole du groupe.
Il s'est avéré que le rendement des salariés âgés était aussi élevé que celui des plus jeunes et la qualité obtenue supérieure, grâce à leur expérience. Fort de ces résultats, BMW compte étendre cette expérience à d'autres usines.
Encourager la diversité des âges dans les téléservices 
Promouvoir la diversité des âges et la coopération intergénérationnelles au travail tel est le but de la formation au management intergénérationnelle initiée par le groupe Adecco.
Expérimentée dans le secteur des télé services, l’objectif de cette opération est de recruter 10 seniors par agence concernée (Ile de France, Bordeaux, Tours, Poitiers, Villeneuve d’Ascq et Roanne) au poste de chargé de clientèle pour la société Laser Contact mais également de réussir l’intégration des seniors sélectionnés.
Pour atteindre cet objectif, Adecco a demandé le concours du cabinet MCC Mobilités. Une journée de coaching a été proposée aux agences Adecco concernées sur l’accueil, le recrutement et le suivi des seniors et une formation sur le management intergénérationnel aux managers de Laser Contact.
Adecco et MCC Mobilités comptent s’appuyer sur cette expérimentation pour la transférer au niveau national mais aussi vers d’autres secteurs et d’autres entreprises pour ainsi améliorer durablement le taux de recrutement des seniors.

Développer les capacités de travail à tout âge 
Face à une augmentation de son activité, une société de transport alsacienne souhaite recruter de nouveaux chauffeurs. Mais auparavant, elle a entrepris une étude démographique sur la population des conducteurs. Se projeter à moyen et long terme à partir de simulations réalistes des mouvements de personnels afin de s'adapter au mieux aux évolutions du marché, c'est dans cette optique que cette société de transport avait entrepris cette étude démographique.
Les résultats de cette étude a mis en exergue un enjeu important pour l’avenir de l’entreprise : le développement et l’entretien des compétences et des capacités de travail des salariés à tout âge.
Avec une moyenne d'âge de 41 ans et un pic d’effectif compris entre 35 et 45 ans, la population des conducteurs se situe entre deux âges.
Mais l'étude a permis de constater qu'avec l'âge apparaissent des difficultés physiologiques (capacité de récupération physique et mentale plus lente ; troubles du sommeil liés à des rythmes décalés ; raideurs musculaires nécessitant des changements de posture plus fréquents ; diminution des réflexes...).
Si les autres salariés expérimentés de l'entreprise parviennent à développer des stratégies de contournement et de compensation pour réaliser une tâche, chez les conducteurs, ces stratégies sont quasi inexistantes.
Pour ne pas pénaliser les conducteurs, l'entreprise a misé sur le développement et l’entretien des compétences et des capacités de travail des salariés à tout âge. Prévention sur l'usure professionnelle, interventions de spécialistes... c'est une politique volontariste et concerté qui a été mis en place.

Source : Anact
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