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Suite au colloque organisé le 3 décembre dernier sur la gestion des âges en 3 D, l'Observatoire des cadres a mis en place des groupes de discussion électroniques sur ce thème.
Contact: Bérénice Quinodon à berenice.quinodon@cfdt-cadres.fr L'Observatoire des cadres propose d'articuler les réflexions et débats autour de la gestion des âges en deux temps. Le premier, consacré à l'analyse, a permis de poser des éléments de diagnostic sur le modèle social français en matière d'emploi et de travail aux deux extrémités de l'échelle des âges. Le second, tourné vers la prospective pour une réforme de la relation d'emploi à tous les âges, sera soutenu par une phase de travail collectif.
A cette fin, des groupes de discussion électroniques ont été mis en place et ont pour objectif de formuler un cahier de propositions.
Chaque groupe de discussion est placé sous une double animation scientifique et syndicale. Les propositions formulées sont précédées d'un exposé des motifs suivie d'une description succinte et des modalités pratiques de mise en oeuvre en précisant le coût économique et social de la proposition. Ces propositions seront transmises à l'Odc.
Cinq groupes ont été constitués:
- démographie, croissance, emploi : identifier les contraintes et les marges de manœuvre
Animation scientifique : Annie Jolivet, IRES
Animation syndicale : Philippe Fontaine
Comment prendre en compte les tendances de fond de la démographie, de la croissance, et de l’emploi, dans le contrat implicite qui sous-tend nos relations sociales ?
-dynamiser la relation d’emploi
Animation scientifique : Jérôme Gautié, Centre d’Etudes de l’Emploi
Animation syndicale : Anousheh Karvar
Comment faire évoluer la relation d’emploi post-fordiste ?
- repenser les normes de production et les conditions de travail
Animation scientifique : Philippe Askenazy, CNRS CEPREMAP
Animation syndicale : Laurent Mahieu
Comment intervenir sur les nouvelles normes de production, les nouvelles formes d’organisation du travail et les désordres qu’elles engendrent ?
- bouleverser la représentation du travail et des âges au travail
Animation scientifique : Dominique Méda, philosophe
Animation syndicale : Monique Boutrand
Comment prendre en compte les transformations du travail, ses représentations, mais aussi celle des âges au travail comme en société ?
- vers un nouveau pacte social
Animation scientifique : Bernard Gazier, Université Paris 1
Animation syndicale : Jean-Paul Bouchet
Comment contribuer à jeter les bases d’un nouveau pacte social pour un emploi durable et un travail de qualité à tous les âges ?
Source : Odc
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Avis d'expert. De la place des managers opérationnels dans le processus de management de succession.
Pourvoir des postes à des hauts potentiels à l'intérieur des
entreprises est difficile mais cela en vaut la peine. Gilles Dacquet, Directeur général du cabinet de ressources humaines DDI, s'explique sur l'importance de ce
processus. Pourquoi distinguez-vous management des successions et plans de succession ?
Le plan de succession classique était uniquement prévu pour les postes de direction, la méthode utilisée était très
rigoureuse et permettait de remplacer quasi systématiquement un dirigeant venant à disparaître
subitement. Auparavant, seuls les collaborateurs occupant de tels postes étaient au courant de leur intégration dans un plan de succession. Aujourd'hui, tous les niveaux du management peuvent être concernés par le management des successions. On rassemble les candidats choisis pour
monter à un échelon supérieur, dans un vivier de hauts potentiels, et ceci sans qu'il y ait obligatoirement de poste vacant dans l'immédiat.
Quelle est la spécificité d'un bon management des successions ?
Il intègre la réalité d'un monde de plus en plus bouleversé par des changements dans le management et par le chaos dans le monde économique. Il n'est pas opportun de choisir un candidat pour un poste précis. En effet, dans le cas d'une fusion ou d'un rachat, le poste choisi peut devenir
obsolète. Une planification des successions trop rigide peut donc être rapidement inefficace. En pratique, l'idéal est un management des successions prenant en compte de
façon identique le besoin en développement d'un candidat et les postes permettant d'accélérer sa progression.
Quelles sont les erreurs classiques ?
Souvent les entreprises sont attentives à la planification et à la conception de leur management des successions. Aussi, il est important de ne pas développer les compétences du haut potentiel pour la position qu'il occupe actuellement, mais les compétences qu'il doit avoir pour le rôle auquel il est destiné.
Il est essentiel que le service RH intègre dans le processus les managers opérationnels, ou managers N+1, de ces hauts potentiels car ce sont eux qui les sélectionnent pour la promotion.
Les managers opérationnels ont donc vraiment une place essentielle ?
Oui. Les plus beaux programmes de management des successions n'ont aucune valeur si les managers opérationnels choisissent un autre « candidat »
quand le poste est à pourvoir. Le service RH, les managers et les dirigeants doivent se réunir. Ainsi, on exclut toute complication qui serait due au fait que les décisions auraient été prises sans concertation préalable.
Pourquoi le management opérationnel est un élément essentiel du management des successions ?
Environ 90% du développement des compétences ne se fait pas par la formation mais par la pratique. Les managers veulent pouvoir profiter de candidats qui peuvent compenser le manque d'expérience en s'appropriant rapidement du
nouveau savoir-faire et qui sont capables de développer rapidement des compétences.
Souvent les hauts potentiels affirment qu'ils ont peu de soutien dans leur développement même s'ils savent qu'ils sont dans un vivier ? Pourquoi ce constat ?
La première clé de la réussite est une communication claire. Si on dit «dans 2 ans tu seras responsable d'une filiale », c'est la promotion qui importe et on doit faire en sorte que cela arrive. Si on dit par contre que l'« on souhaite te développer et investir sur toi », c'est le développement
qui a intrinsèquement sa valeur. Et les entreprises ne font pas souventclairement cette distinction.
La deuxième clé est le mentor : celui-ci soutiendra le haut potentiel dans son parcours vers le poste auquel il est destiné. Il ne doit avoir qu'une personne à chapeauter.
Le mentor doit-il provenir des RH ou du management ?
Il doit provenir des postes de direction. Je conseille un triangle collaboratif entre: le haut potentiel, les RH (pour assurer le suivi du processus) et le mentor. Le mentor ne peut être le supérieur direct du haut potentiel, car il n'aurait pas le recul nécessaire pour accélérer le développement du haut potentiel.
Et la direction de l'entreprise, va-t-elle rester extérieure au
processus ?
Non, car il s'agit de l'avenir de l'entreprise. Quand j'effectue un bilan sur la situation de ma filiale auprès de la maison mère DDI aux USA, 50% du temps est concentré sur le développement de mes collaborateurs.Plus généralement, je pense que les dirigeants doivent tendre vers cela.
Source : Agence Trait d'union
>> www.traitdunioncm.com
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